1. Definiere den Wert einer Leistung aus Sicht des Kunden
Wie gut ein Prozess ist, entscheidet am Ende immer der Kunde - egal ob extern oder intern. Es sind die Empfänger bzw. Abnehmer Ihrer Waren, Dienstleistungen und Informationen, die wirklich beurteilen können, inwieweit Sie das Richtige in der richtigen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Form liefern. Deshalb sollte vor jeder Prozessverbesserung gefragt werden, wer die Kunden des Prozesses sind und was sie genau erwarten.
Nur bei Kenntnis der Kundenerwartungen, kann unterschieden werden zwischen Aktivitäten, die Wert schöpfend sind (das heißt, dem Produkt oder der Dienstleistung einen Wert zufügen, für den der Kunde bereit ist zu zahlen), und solchen, die wir als Verschwendung bezeichnen.
Ich frage deshalb vor jeder Prozessvisualisierung bzw. -optimierung: "Wer sind die Kunden des Prozesses? Was erwarten sie in welcher Qualität, zu welchem Zeitpunkt und zu welchem Preis?"
Auch die "internen" Kunden im Blick behalten!
Das Prinzip, den Wert einer Leistung aus Sicht des Kunden zu definieren, klingt zunächst sehr simpel. Die Antwort auf diese Fragen fällt den meisten Industrie-Unternehmen auch leicht – sofern es um die physischen Produkte ihrer direkten Herstellungsprozesse geht. Sobald sich aber die Frage nach den konkreten Kundenwerten bzw. -wünschen auf indirekte bzw. immaterielle Leistungen des Unternehmens bezieht, fallen die Antworten oft vage oder sogar widersprüchlich aus. Und häufig basieren sie nur auf Mutmaßungen. Nehmen wir als Beispiel die Angebotsanfragen bei einem mittelständischen Hersteller von Industriemöbeln: Stehen beim Kunden tatsächlich eine schnelle Antwort und ein niedriger Angebotspreis ganz oben auf der Erwartungsliste, wie es der Vertrieb mutmaßt? Oder ist ihm eine gute Beratung und eine zuverlässige Aussage zur Lieferzeit noch viel wichtiger? Dazu ist es erforderlich, auf die Stimme der Kunden zu hören und daraus konkrete Anforderungen zu formulieren, zu denen sich das Unternehmen entscheiden muss, welche Anforderungen es bedienen will und welche nicht. Dabei kann man nach dem Kano-Modell zwischen unterschiedlichen Merkmalen unterscheiden:
- Basismerkmale, die so grundlegend und selbstverständlich sind, dass sie unbedingt erfüllt werden müssen und dem Kunden nur bei Nichterfüllung auffallen - natürlich negativ (oft auch "Hygienefaktoren" genannt)
- Leistungsmerkmale, die der Kunde bewusst wahrnimmt und mit der Bereitschaft für einen Aufpreis honoriert
- Begeisterungsmerkmale, mit denen der Kunde gar nicht gerechnet haben und ihm einen unerwarteten Nutzen geben
„Unsere Kunden sind sehr individuell und vielfältig“, mag nun der Einwand lauten. Umso wichtiger ist es dann, die Anforderungen jeweils vor Anstoßen des Prozesses zu klären, und zwar direkt mit dem Kunden, statt auf Basis von Vermutungen loszulegen.
Dies gilt insbesondere dann, wenn wir indirekte Bereiche betrachten, die ausschließlich interne Kunden haben. Denn hier fehlt häufig das Bewusstsein für Prozesse und den eigentlichen Kundenwert, nach dem flussaufwärts auch alle anderen internen Prozesse und Kunden-Lieferanten-Beziehungen ausgerichtet werden sollten. Nicht selten konzentrieren sich dann Verbesserungsanstrengungen auf kostenorientierte Suboptimierung, die beim Kunden nie ankommt oder sich sogar kontraproduktiv auswirken kann. Was nutzt beispielsweise die Senkung von Personalkosten in der IT durch Outsourcing von Teilleistungen, wenn die zusätzlichen Schnittstellen eine schnelle Reaktion auf Ausfälle behindern.
Statt im eigenen Saft zu schwimmen und ihre Verbesserungsanstrengungen womöglich für budgetorientierte Suboptimierung zu vergeuden, sollten sich daher unterstützende Bereiche, wie etwa IT, Personal, Einkauf oder auch Controlling, zunächst darüber im Klaren sein, welchen Beitrag sie zum großen Ganzen, also zur Wertschöpfung im Unternehmen, leisten.
In der Praxis hilft oft ein Perspektivenwechsel: Stellen Sie sich vor, Ihre Abteilung sei ein Laden, der im Schaufenster oder auf der Internetseite für seine Produkte und Dienstleistungen werben müsste. Wie würden Sie Ihre Produkte/Dienstleistungen und den Kundennutzen beschreiben? Und welchen Nutzen hat davon am Ende der "echte" bzw. externe Kunde?
Wer an dieser Stelle sorgfältig und konsequent ist, der erspart sich die Verschwendung von wertvollen Ressourcen für unnütze Projekte und dem fällt es anschließend auch leichter, bisher selbstverständliche Tätigkeiten, wie das Schreiben von E-Mails, das Abhalten von Meetings, das Erstellen von Berichten und Präsentationen oder das Ablegen von Dokumenten, zu hinterfragen.
Auf der anderen Seite bleiben so mehr Ressourcen (Zeit, Aufmerksamkeit, Budget) für die wirklich wichtigen Dinge übrig. Damit sind Aktivitäten gemeint, die der Leistungserbringung im Sinne des Kunden dienen und das Unternehmen nachhaltig voranbringen, wie zum Beispiel Produktinnovationen und die Weiterentwicklung von Personal.
Fürs Management bedeutet dies aber in letzter Konsequenz, sich vom Budget-getriebenen Silo-Denken zu verabschieden.